مفهوم لجستیک و سطوح تصمیمگیری آن: ۱. لجستیک چیست؟ لجستیک (Logistics) علم و فرایند برنامهریزی، اجرا و کنترل جریان و نگهداری کالا، خدمات و اطلاعات از نقطه مبدأ تا نقطه مصرف است؛ بهگونهای که نیاز مشتری در زمان مناسب، مکان مناسب، مقدار مناسب و با هزینه مناسب تأمین شود. به زبان ساده: Logistics یعنی رساندن «چیز درست» به «مکان درست» در «زمان درست» و با «هزینه مناسب» بنابراین لجستیک فقط به معنای «حمل کالا» نیست؛ بلکه مجموعهای از تصمیمها درباره حملونقل، موجودی، انبارداری، سفارش، مسیریابی و جریان منابع است. ۲. لجستیک و زنجیره تأمین دو مفهوم Logistics و Supply Chain Management (SCM) ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند، اما یکسان نیستند. Supply Chain Management دیدگاهی گستردهتر دارد و کل شبکه تأمین، تولید، توزیع و مشتری را در بر میگیرد. در مقابل،Logistics بیشتر بر مدیریت و بهینهسازی جریان کالا، اطلاعات و منابع در این شبکه تمرکز دارد. بهصورت ساده: مدیریت کل شبکه تأمین (Supply Chain Management) مدیریت جریان منابع در شبکه (Logistics) بنابراین لجستیک را میتوان یکی از اجزای اصلیSupply Chain Management دانست. ۳. فعالیتهای اصلی لجستیک مهمترین فعالیتهای لجستیکی عبارتاند از:
Transportation — حملونقل
Warehousing — ا نبارداری
Inventory Management — مدیریت موجودی
Order Processing — پردازش سفارش
Material Handling — جابهجایی مواد
Packaging — بستهبندی
Distribution — توزیع
Routing — مسیریابی
Information Management — مدیریت اطلاعات
این فعالیتها به یکدیگر وابستهاند و تصمیمگیری درباره هر یک میتواند بر هزینه و عملکرد سایر بخشها اثر بگذارد. ۴. انواع لجستیک بر اساس جهت جریان ۴-۱— لجستیک ورودی (Inbound Logistics) مدیریت جریان مواد اولیه، قطعات و کالا از تأمینکنندگان به سازمان یا کارخانه. Supplier → Factory مثال: انتقال مواد اولیه از تأمینکنندگان به کارخانه تولید خودرو. ۴-۲— لجستیک داخلی (Internal Logistics) مدیریت جریان مواد و محصولات در داخل یک سازمان یا کارخانه. Raw Material Warehouse--> Production --> Finished Goods Warehouse هدف میتواند کاهش زمان جابهجایی، کاهش موجودی در جریان ساخت و استفاده بهتر از منابع باشد. ۴-۳ — لجستیک خروجی (Outbound Logistics) مدیریت جریان محصولات نهایی از تولیدکننده به مراکز توزیع، فروشگاهها یا مشتریان. Factory --> Distribution Center--> Customer ۴-۴— لجستیک معکوس (Reverse Logistics) مدیریت جریان کالا از مشتری به سمت مراحل قبلی زنجیره. Customer --> Collection Center --> Manufacturer نمونهها:
بازگشت کالای معیوب
جمعآوری محصولات مستعمل
تعمیر
بازیافت
بازتولید
۵. انواع لجستیک بر اساس هدف و محیط فعالیت — لجستیک سبز (Green Logistics) تمرکز بر کاهش آثار زیستمحیطی فعالیتهای لجستیکی، مانند کاهش مصرف سوخت و انتشار گازهای گلخانهای. — لجستیک بشردوستانه (Humanitarian Logistics) مدیریت جریان منابع در شرایط بحران مانند زلزله، سیل و سایر حوادث. — لجستیک نظامی (Military Logistics) برنامهریزی و مدیریت تأمین و جابهجایی تجهیزات، سوخت و سایر منابع مورد نیاز عملیات. — لجستیک شهری (Urban Logistics) مدیریت جریان کالا در محیط شهری با توجه به محدودیتهایی مانند ترافیک، ظرفیت خودرو و آلودگی. International Logistics — لجستیک بینالمللی مدیریت جریان کالا در میان کشورها و در تعامل با بنادر، مرزها و شیوههای مختلف حملونقل. — لجستیک چندوجهی (Multimodal Logistics) استفاده از چند شیوه حملونقل در یک فرایند انتقال، مانند: Ship --> Rail --> Truck ۶. سطوح مختلف تصمیمگیری در لجستیک یکی از نکات مهم در آموزش لجستیک، تفکیک تصمیمها بر اساس افق زمانی و سطح تصمیمگیری است. سطح اول— لجستیک استراتژیک (Strategic Logistics) افق زمانی: بلندمدت تصمیمهای اساسی و ساختاری شبکه در این سطح اتخاذ میشوند. سؤالات نمونه:
کارخانه را کجا احداث کنیم؟
انبارها در چه مکانهایی قرار گیرند؟
چند مرکز توزیع داشته باشیم؟
ساختار شبکه لجستیک چگونه باشد؟
از چه شیوههای حملونقلی استفاده کنیم؟
چه بخشی از عملیات برونسپاری شود؟
مدلهای تحقیق در عملیات
Facility Location
Network Design
Strategic Supply Chain Design
Multi-Objective Optimization
۷— لجستیک تاکتیکی (Tactical Logistics) افق زمانی: میانمدت در این سطح، ظرفیتها و منابع موجود به شکل مناسب تخصیص داده میشوند. سؤالات نمونه:
چه مقدار موجودی نگهداری کنیم؟
هر مرکز توزیع به کدام مشتریان خدمت دهد؟
چه میزان کالا از هر کارخانه به هر انبار ارسال شود؟
برنامه تأمین و توزیع چگونه باشد؟
ظرفیت حملونقل چگونه تخصیص یابد؟
مدلهای تحقیق در عملیات
Transportation Problem
Transshipment Problem
Inventory Models
Assignment Problem
Production Planning
۸. — لجستیک عملیاتی (Operational Logistics) افق زمانی: کوتاهمدت و روزانه در این سطح، تصمیمهای اجرایی و روزمره گرفته میشوند. سؤالات نمونه:
امروز کدام خودرو اعزام شود؟
هر خودرو چه مسیری را طی کند؟
سفارشها با چه ترتیبی تحویل شوند؟
چه زمانی بارگیری انجام شود؟
کدام سفارش ابتدا ارسال شود؟
مدلهای تحقیق در عملیات
Vehicle Routing Problem (VRP)
Shortest Path Problem
Scheduling
Dispatching
Real-Time Routing
۹. ارتباط سه سطح لجستیک میتوان ساختار تصمیمگیری لجستیک را چنین خلاصه کرد: LOGISTICS DECISION LEVELS │ ┌────────────────┼────────────────┐ ↓ ↓ ↓ STRATEGIC TACTICAL OPERATIONAL بلندمدت میانمدت کوتاهمدت │ │ │ ↓ ↓ ↓ Network Design Transportation Routing Facility Location Inventory Scheduling Network Structure Production Dispatching │ │ │ └────────────────┼────────────────┘ ↓ OPTIMIZATION ↓ Better Logistics Decisions نکته مهم این است که این سه سطح مجزا اما مرتبط هستند. تصمیم استراتژیک درباره مکان انبار، بر تصمیم تاکتیکی تخصیص مشتریان و در نهایت بر تصمیم عملیاتی مسیریابی اثر میگذارد. ۱۰. یک مدل ریاضی آموزشی برای لجستیک برای درک نقش تحقیق در عملیات، یک مساله ساده Transportation Problem را در نظر بگیریم. فرض کنید دو کارخانه و سه مشتری داریم. ظرفیت کارخانهها:
کارخانه ۱: ۱۰۰ واحد
کارخانه ۲: ۱۵۰ واحد
تقاضای مشتریان:
مشتری ۱: ۸۰ واحد
مشتری ۲: ۷۰ واحد
مشتری ۳: ۱۰۰ واحد
متغیر تصمیم را به شکل زیر تعریف میکنیم: تابع هدف: هدف، کمینهسازی کل هزینه حملونقل است.
محدودیت ظرفیت کارخانهها
محدودیت تقاضای مشتریان
۱۱. این مدل چه چیزی را به ما میآموزد؟ مدل بالا یک پیام مهم دارد: تحقیق در عملیات، یک مساله واقعی لجستیکی را به متغیرهای تصمیم، تابع هدف و محدودیتهای ریاضی تبدیل میکند. در این مثال: متغیر تصمیم:چه مقدار از هر کارخانه به هر مشتری ارسال شود؟ تابع هدف:حداقل کردن هزینه کل حملونقل محدودیتها:ظرفیت کارخانهها و تقاضای مشتریان در مسائل واقعی میتوان محدودیتها و اهداف بسیار بیشتری اضافه کرد؛ برای مثال:
ظرفیت کامیون
زمان تحویل
پنجره زمانی مشتری
ظرفیت انبار
هزینه ثابت احداث مرکز
انتشار CO₂
ریسک اختلال
چند نوع محصول
در نتیجه، یک مسئله ساده حملونقل میتواند به یک Large-Scale Logistics Optimization Problem تبدیل شود. ۱۲. لجستیک و روشهای تحقیق در عملیات مهمترین ابزارهای تحقیق در عملیات در لجستیک عبارتاند از:
یک مفهوم آموزشی در تحقیق در عملیات: تفاوت Transportation و Transshipment
ایده اصلی
هر دو مدل Transportation و Transshipment برای تصمیمگیری دربارهی انتقال کالا از نقاط عرضه به نقاط تقاضا با حداقل هزینه به کار میروند؛ اما تفاوت اصلی آنها در این است که آیا کالا میتواند در مسیر انتقال، از یک نقطهی میانی عبور کند یا خیر. Transportation یعنی حمل مستقیم در مدل Transportation، کالا مستقیماً از مبدأ (Supply) به مقصد (Demand) ارسال میشود. مبدأ ---> مقصد برای مثال: کارخانه ---> فروشگاه در این مدل، کارخانهها عرضهکننده و فروشگاهها مصرفکننده هستند و کالا معمولاً بدون عبور از یک مرکز میانی به مقصد میرسد.
Transshipment یعنی حمل با امکان انتقال در نقطه میانی در مدل Transshipmen، کالا میتواند قبل از رسیدن به مقصد، از یک یا چند نقطه میانی (Transshipment Point) عبور کند. مبدأ ---> نقطه میانی ---> مقصد برای مثال: کارخانه ---> انبار منطقهای ---> فروشگاه در اینجا انبار نه تولیدکننده است و نه مصرفکننده نهایی؛ بلکه کالا را دریافت و به مقصد دیگری ارسال میکند.
تفاوت های کلیدی:
ویژگی
Transportation
Transshipment
مسیر انتقال
معمولاً مستقیم
میتواند غیرمستقیم باشد
نقطه میانی
ندارد
دارد
نقش گرههای میانی
—
دریافت و ارسال مجدد کالا
انعطافپذیری شبکه
کمتر
بیشتر
ساختار مدل
مبدأ → مقصد
مبدأ → میانی → مقصد
کاربرد
توزیع مستقیم
شبکههای پیچیده توزیع
.
نکته مهم در مدلسازی
در مساله Transportation معمولاً متغیر تصمیم نشان میدهد: چه مقدار کالا از مبدأ i به مقصد j ارسال شود؟ اما در مساله Transshipment علاوه بر مقدار انتقال از مبدأ به مقصد، ممکن است متغیرهایی برای انتقال بین نقاط میانی نیز داشته باشیم: چه مقدار کالا از گره i به گره j منتقل شود؟ بنابراین در Transshipment، برای هر گره میتوان یک معادله موازنه جریان (Flow Balance) تعریف کرد: ورودی به گره + عرضه گره = خروجی از گره + تقاضای گره این رابطه یکی از مفاهیم بنیادی در مدلهای شبکهای تحقیق در عملیات است.
یک تشبیه بسیار ساده
Transportation مانند این است که از تهران مستقیماً به مشهد برویم. اما Transshipment مانند این است که از تهران به سمنان برویم و سپس از سمنان به مشهد ادامه دهیم. بنابراین: Transportation → Direct Flow Transshipment → Flow Through Intermediate Nodes
جمعبندی
Transportation مسالهی انتقال مستقیم کالا از منابع به مقاصد است؛ در حالی که Transshipment امکان عبور کالا از گرههای میانی و انتقال مجدد آن را نیز در شبکه فراهم میکند. به همین دلیل، میتوان گفت: Transportation یک حالت سادهتر از جریان در شبکه است، در حالی که Transshipment ساختار عمومیتر و انعطافپذیرتری برای مدلسازی شبکههای توزیع و لجستیک فراهم میکند.
محتوای آموزشی از منظر تحقیق در عملیات: زنجیره تأمین و انواع آن ۱. زنجیره تأمین چیست؟ زنجیره تأمین (Supply Chain) مجموعهای از سازمانها، فعالیتها، منابع، اطلاعات و فرایندهایی است که از مرحله تأمین مواد اولیه تا تولید، توزیع و تحویل محصول یا خدمت به مشتری نهایی در ارتباط با یکدیگر قرار دارند. به زبان ساده: زنجیره تأمین یعنی شبکهای که در آن کالا، اطلاعات و منابع مالی از تأمینکننده تا مشتری و در بسیاری از موارد در جهت برگشت نیز جریان دارند. یک زنجیره تأمین ساده را میتوان چنین نمایش داد: تأمینکننده ---> تولیدکننده ---> انبار/مرکز توزیع ---> خردهفروش ---> مشتری اما در دنیای واقعی، زنجیره تأمین معمولاً یک «زنجیره خطی» نیست؛ بلکه یک شبکه پیچیده (Supply Network) از چندین تأمینکننده، کارخانه، انبار، مرکز توزیع و مشتری است.
۲. سه جریان اصلی در زنجیره تأمین در یک زنجیره تأمین، معمولاً سه جریان اصلی مورد توجه قرار میگیرد: الف) جریان مواد و کالا حرکت مواد اولیه، قطعات، محصولات نیمهساخته و محصولات نهایی در شبکه: تأمینکننده --> تولید --> توزیع --> مشتری ب) جریان اطلاعات اطلاعاتی مانند:
سفارش مشتری
پیشبینی تقاضا
موجودی
برنامه تولید
زمان تحویل
اطلاعات حملونقل
در سراسر شبکه جریان دارد. ج) جریان مالی شامل:
پرداختها
هزینههای خرید
هزینه حملونقل
درآمد فروش
اعتبارات و تسویه حسابها
است. بنابراین میتوان گفت: Supply Chain = Material Flow + Information Flow + Financial Flow
۳. اجزای اصلی زنجیره تأمین یک زنجیره تأمین معمولاً شامل گرههای زیر است: Supplier --> Manufacturer --> Warehouse --> Distribution Center --> Retailer --> Customer هر کدام از این گرهها میتواند چندین عضو داشته باشد. برای مثال، یک شرکت تولیدکننده ممکن است:
۲۰ تأمینکننده
۳ کارخانه
۵ انبار
۱۰ مرکز توزیع
۵۰۰ فروشگاه
داشته باشد. بنابراین مسئله واقعی بیشتر شبیه یک شبکه است تا یک زنجیره خطی.
۴. انواع زنجیره تأمین زنجیرههای تأمین را میتوان از دیدگاههای مختلف طبقهبندی کرد. ۴-۱. زنجیره تأمین خطی سادهترین ساختار: Supplier ---> Manufacturer ---> Distributor ---> Customer در این ساختار، جریان کالا عمدتاً در یک مسیر مشخص حرکت میکند.
۴-۲. زنجیره تأمین شبکهای در ساختار شبکهای، چندین تأمینکننده، تولیدکننده، مرکز توزیع و مشتری به یکدیگر متصل هستند. مثلاً: Supplier ۱ ──→ Factory ۱ ──→ DC ۱ ──→ Customer ۱ ↘ ↓ ↘ Supplier ۲ ──→ Factory ۲ ──→ DC ۲ ──→ Customer ۲ ↘ ↘ Supplier ۳ ─────────────────────→ Customer ۳ این ساختار، یکی از مهمترین ساختارها برای مدلسازی شبکه در تحقیق در عملیات است.
۵. زنجیره تأمین مستقیم و غیرمستقیم Direct Supply Chain در این حالت، ارتباط بین تأمینکننده و مشتری با واسطههای محدود انجام میشود. Supplier---> Customer یا: Manufacturer---> Customer Indirect Supply Chain در این حالت، یک یا چند واسطه در مسیر قرار دارند: Manufacturer ---> Distributor ---> Wholesaler ---> Retailer --->Customer
۶. زنجیره تأمین داخلی و جهانی زنجیره تأمین داخلی تمام یا بخش عمده فعالیتها در داخل یک کشور انجام میشود. زنجیره تأمین جهانی (Global Supply Chain) تأمین، تولید و توزیع در کشورهای مختلف انجام میشود. مثلاً: مواد اولیه در کشور A --->تولید در کشور B --->مونتاژ در کشور C --->بازار کشور D زنجیرههای جهانی معمولاً با چالشهایی مانند:
هزینه حملونقل
نرخ ارز
تعرفه
ریسک سیاسی
محدودیتهای تجاری
زمان تأمین
اختلالات بینالمللی
مواجه هستند.
۷. زنجیره تأمین سنتی، چابک و ناب یکی از طبقهبندیهای مهم، بر اساس نوع استراتژی زنجیره تأمین است. Lean Supply Chain — زنجیره تأمین ناب تمرکز بر: کاهش اتلاف + کاهش هزینه + افزایش بهرهوری مناسب برای شرایطی که تقاضا نسبتاً قابل پیشبینی است. Agile Supply Chain — زنجیره تأمین چابک تمرکز بر: سرعت + انعطافپذیری + پاسخ سریع به تغییر تقاضا برای بازارهایی که تقاضای آنها سریع تغییر میکند، اهمیت بیشتری دارد. Resilient Supply Chain — زنجیره تأمین تابآور تمرکز بر: توانایی مقابله با اختلال و بازگشت سریع به شرایط عملیاتی مانند:
بحرانهای طبیعی
اختلال حملونقل
کمبود مواد اولیه
مشکلات تأمینکنندگان
بحرانهای اقتصادی
۸. زنجیره تأمین حلقهبسته در Closed-Loop Supply Chain، جریان فقط از تولیدکننده به مشتری نیست؛ بلکه محصولات، قطعات یا مواد میتوانند پس از مصرف دوباره به شبکه بازگردند.
تأمین → تولید → توزیع → مشتری ↓ جمعآوری محصول ↓ تعمیر / بازیافت / بازتولید ↓ تولید این مفهوم ارتباط نزدیکی با Reverse Logistics دارد.
۹. زنجیره تأمین سبز Green Supply Chain بر کاهش آثار زیستمحیطی فعالیتهای زنجیره تأمین تمرکز دارد. برای مثال:
کاهش مصرف انرژی
کاهش انتشار کربن
حملونقل پاکتر
بستهبندی سازگار با محیط زیست
بازیافت
انتخاب تأمینکنندگان سبز
در سالهای اخیر، این موضوع با مفاهیم Sustainable Supply Chain و Circular Economy ارتباط نزدیکی پیدا کرده است.
۱۰. زنجیره تأمین و تحقیق در عملیات اینجاست که تحقیق در عملیات (Operations Research) نقش مهمی پیدا میکند. در زنجیره تأمین، مدیران دائماً با پرسشهای تصمیمگیری مواجهاند: چه چیزی؟ چه مقدار محصول تولید کنیم؟ کجا؟ کارخانه یا انبار را در کجا احداث کنیم؟ از چه کسی؟ کدام تأمینکننده را انتخاب کنیم؟ چه زمانی؟ چه زمانی سفارش دهیم؟ چگونه؟ کالا را از چه مسیری منتقل کنیم؟ با چه هزینهای؟ چگونه کل هزینه زنجیره را کاهش دهیم؟
۱۱. برخی مدلهای مهم تحقیق در عملیات در زنجیره تأمین موضوعات زیر از کاربردهای مهم تحقیق در عملیات در زنجیره تأمین هستند: Transportation Problem انتقال کالا با حداقل هزینه Transshipment Problem انتقال کالا از طریق گرههای میانی Facility Location تعیین مکان بهینه کارخانه، انبار یا مرکز توزیع Inventory Optimization بهینهسازی موجودی Vehicle Routing Problem (VRP) تعیین مسیر بهینه وسایل نقلیه Production Planning برنامهریزی تولید Supplier Selection انتخاب تأمینکننده Network Design طراحی بهینه شبکه زنجیره تأمین Scheduling زمانبندی فعالیتها و عملیات
۱۲. یک نگاه یکپارچه میتوان رابطه میان زنجیره تأمین و تحقیق در عملیات را به صورت زیر خلاصه کرد:
↓ OPERATIONS RESEARCH ↓ ┌────────────────┼────────────────┐ ↓ ↓ ↓ Location Inventory Transportation ↓ ↓ ↓ Routing Scheduling Network Design ↓ OPTIMIZATION ↓ کاهش هزینه + افزایش سطح خدمت + استفاده بهتر از منابع + افزایش تابآوری جمعبندی: زنجیره تأمین صرفاً مسیر حرکت کالا از تولیدکننده به مشتری نیست؛ بلکه یک سیستم تصمیمگیری و یک شبکه یکپارچه از جریانهای مواد، اطلاعات و مالی است. از منظر تحقیق در عملیات، هدف اصلی آن است که با استفاده از مدلسازی ریاضی، بهینهسازی، تحلیل داده و روشهای تصمیمگیری، بهترین تصمیمها درباره تأمین، تولید، موجودی، مکانیابی، حملونقل و توزیع اتخاذ شود. =Supply Chain Management + Operations Research تصمیمگیری بهتر در یک شبکه پیچیده و پویا به همین دلیل، زنجیره تأمین یکی از حوزههای مهم و کاربردی برای بهکارگیری تحقیق در عملیات و علم تصمیمگیری در صنعت، تجارت، لجستیک و خدمات محسوب میشود.
آشنایی با بهرهوری و تدوین شاخصهای بهرهوری مقدمه در محیطهای اقتصادی و سازمانی امروز، دستیابی به عملکرد بهتر الزاماً به معنای افزایش منابع نیست؛ بلکه یکی از مهمترین مسیرهای بهبود عملکرد، استفاده هوشمندانهتر و اثربخشتر از منابع موجود است. سازمانی که بتواند با مقدار مشخصی از نیروی انسانی، سرمایه، زمان، انرژی و مواد اولیه، خروجی بیشتر یا باکیفیتتری ایجاد کند، از بهرهوری بالاتری برخوردار است. بهرهوری از مفاهیم کلیدی در مدیریت، اقتصاد، مهندسی صنایع، لجستیک و تحقیق در عملیات است و میتواند مبنایی برای اندازهگیری عملکرد، شناسایی نقاط ضعف، مقایسه واحدها و پشتیبانی از تصمیمگیری مدیریتی قرار گیرد. به زبان ساده: بهرهوری یعنی ایجاد خروجی مناسبتر و ارزشمندتر با استفاده بهتر از منابع موجود. بنابراین بهرهوری صرفاً «بیشتر کار کردن» یا «کاهش هزینه» نیست؛ بلکه مسئله اصلی، بهبود رابطه میان نهادهها و ستاندهها است.
۱. بهرهوری چیست؟ در سادهترین بیان، بهرهوری نسبت ستانده (Output) به نهاده (Input) است: Productivity=OutputInput برای مثال، اگر یک کارگاه با استفاده از ۱۰ نفر نیروی انسانی در یک ماه ۱۰۰۰ واحد محصول تولید کند: Productivity=۱۰۰۰۱۰=۱۰۰ یعنی به ازای هر واحد نهاده نیروی انسانی، ۱۰۰ واحد محصول تولید شده است. اما در سازمانهای واقعی، معمولاً چندین نهاده و چندین ستانده وجود دارد. برای مثال یک شرکت ممکن است همزمان از:
نیروی انسانی
سرمایه
تجهیزات
انرژی
مواد اولیه
زمان
فناوری
اطلاعات
استفاده کند و در مقابل، محصولات، خدمات، درآمد، رضایت مشتری و سایر نتایج را ایجاد نماید. بنابراین سنجش بهرهوری در سازمانهای پیچیده نیازمند تعریف شاخصهای مناسب و چندبعدی است.
۲. تفاوت بهرهوری با اثربخشی و کارایی یکی از اشتباهات رایج، یکسان دانستن مفاهیم بهرهوری، کارایی و اثربخشی است. کارایی (Efficiency) کارایی به این پرسش پاسخ میدهد: آیا منابع را با حداقل اتلاف برای تولید خروجی موردنظر به کار گرفتهایم؟ برای مثال اگر دو واحد سازمانی خروجی مشابهی تولید کنند، واحدی که منابع کمتری مصرف کرده است، کاراتر است. اثربخشی (Effectiveness) اثربخشی به این سؤال مربوط است: آیا به هدف موردنظر دست یافتهایم؟ ممکن است یک سازمان منابع خود را بسیار کارآمد مصرف کند، اما محصول یا خدمتی ارائه دهد که اساساً مورد نیاز مشتری نیست. در این حالت کارایی ممکن است مناسب باشد، اما اثربخشی پایین است. بهرهوری (Productivity) بهرهوری نگاه جامعتری به رابطه میان منابع مصرفشده و نتایج حاصلشده دارد. به همین دلیل میتوان گفت: بهرهوری حاصل پیوند هوشمندانه میان کارایی، اثربخشی و بهبود مستمر است.
۳. انواع بهرهوری بسته به نوع نهادهای که مورد بررسی قرار میگیرد، بهرهوری را میتوان به شکلهای مختلف اندازهگیری کرد. ۳-۱. بهرهوری نیروی کار LP=OutputLaborInput مثلاً: تعداد محصولاتساعت کار این شاخص نشان میدهد هر ساعت کار چه میزان خروجی ایجاد کرده است. ۳-۲. بهرهوری سرمایه CapitalProductivity=OutputCapital این شاخص رابطه میان خروجی و سرمایه بهکارگرفتهشده را بررسی میکند. ۳-۳. بهرهوری انرژی EnergyProductivity=OutputEnergyConsumption برای مثال تعداد واحد محصول تولیدشده به ازای هر کیلوواتساعت انرژی. ۳-۴. بهرهوری مواد MaterialProductivity=OutputMaterialConsumption این شاخص در صنایع تولیدی و زنجیره تأمین اهمیت ویژهای دارد. ۳-۵. بهرهوری کل عوامل در شرایطی که چندین نهاده بهصورت همزمان در نظر گرفته شوند، میتوان از مفهوم بهرهوری کل عوامل (Total Factor Productivity) استفاده کرد. به صورت مفهومی: TFP=TotalOutputWeightedInputs در این حالت، برای نهادههای مختلف وزن یا ارزش مناسبی در نظر گرفته میشود.
۴. شاخص بهرهوری چیست؟ شاخص بهرهوری یک معیار کمی برای سنجش میزان استفاده از منابع در ایجاد خروجی است. یک شاخص مناسب باید بتواند تغییرات عملکرد را در طول زمان یا میان واحدهای مختلف نشان دهد. برای مثال فرض کنید بهرهوری یک واحد در سال اول برابر ۸۰ و در سال دوم برابر ۹۲ باشد: ProductivityIndex=۹۲۸۰×۱۰۰=۱۱۵ بنابراین شاخص بهرهوری نسبت به سال پایه ۱۵درصد افزایش یافته است.
۵. چگونه یک شاخص بهرهوری مناسب تدوین کنیم؟ تدوین شاخص نباید با انتخاب یک عدد یا نسبت بهصورت تصادفی آغاز شود. بهتر است یک فرآیند مرحلهای طی شود. مرحله اول: تعیین هدف ابتدا باید مشخص شود: دقیقاً میخواهیم چه چیزی را اندازهگیری و بهبود دهیم؟ مثلاً:
بهرهوری نیروی انسانی
بهرهوری تولید
بهرهوری حملونقل
بهرهوری انبار
بهرهوری انرژی
بهرهوری فروش
بهرهوری خدمات
بهرهوری کل سازمان
بدون هدف مشخص، شاخص ممکن است صرفاً یک عدد باشد و ارزش مدیریتی محدودی داشته باشد.
مرحله دوم: شناسایی نهادهها و ستاندهها پس از تعیین هدف، باید مشخص کنیم: نهادهها چیست؟ مانند:
تعداد کارکنان
ساعت کار
هزینه
سرمایه
مواد اولیه
انرژی
زمان
ظرفیت تجهیزات
ستاندهها چیست؟ مانند:
تعداد محصول
ارزش تولید
درآمد
تعداد خدمات ارائهشده
تعداد مشتری
کیفیت خدمت
سطح رضایت مشتری
مرحله سوم: انتخاب متغیرهای قابل اندازهگیری یک شاخص خوب باید تا حد امکان: مشخص، قابل اندازهگیری، قابل مقایسه و قابل تفسیر باشد. برای مثال به جای عبارت کلی: «بهبود عملکرد کارکنان» میتوان از شاخص: «تعداد خدمات ارائهشده به ازای هر ساعت کار» استفاده کرد.
۶. ویژگیهای یک شاخص بهرهوری مناسب یک شاخص مناسب بهتر است دارای ویژگیهای زیر باشد:
توضیح
ویژگی
مستقیماً با هدف سازمان ارتباط داشته باشد
مرتبط
داده لازم برای محاسبه آن وجود داشته باشد
قابل اندازهگیری
امکان مقایسه زمانی یا بین واحدها وجود داشته باشد
قابل مقایسه
مدیر و کارکنان بتوانند مفهوم آن را درک کنند
قابل فهم
سازمان بتواند بر عوامل مؤثر بر آن اثر بگذارد
قابل کنترل
دادههای آن دقیق و قابل اعتماد باشد
قابل اتکا
امکان محاسبه در زمان مناسب وجود داشته باشد
بههنگام
طراحی آن انگیزه ایجاد رفتار نامطلوب نکند
غیرقابل دستکاری
۷. مثال کاربردی: تدوین شاخص بهرهوری حملونقل فرض کنیم یک شرکت حملونقل میخواهد بهرهوری ناوگان خود را اندازهگیری کند. یکی از شاخصهای ساده میتواند چنین باشد: VehicleProductivity=Ton-KmVehicleHours اما برای ارزیابی جامعتر، شاخصهای دیگری نیز میتوان تعریف کرد: شاخص بهرهوری سوخت FuelProductivity=Ton-KmFuelConsumption شاخص استفاده از ظرفیت CapacityUtilization=ActualLoadVehicleCapacity×۱۰۰ شاخص بهرهوری زمانی TimeProductivity=DeliveredShipmentsOperatingHours در نتیجه، یک سازمان نباید تنها با یک شاخص درباره بهرهوری قضاوت کند.
۸. شاخصهای تکبعدی و چندبعدی شاخصهای بهرهوری را میتوان به دو گروه کلی تقسیم کرد.
شاخص تکبعدی
در این حالت یک نهاده در برابر یک خروجی قرار میگیرد: P=OutputLabor مزیت آن سادگی است؛ اما ممکن است تصویر کاملی از عملکرد ارائه نکند.
شاخص چندبعدی
در این حالت چند نهاده و چند خروجی به صورت همزمان بررسی میشوند. برای سازمانهای پیچیده، این رویکرد میتواند اطلاعات بیشتری فراهم کند. در این مرحله، تحقیق در عملیات میتواند نقش مهمی ایفا کند. روشهایی مانند:
DEA
AHP
TOPSIS
VIKOR
مدلهای برنامهریزی ریاضی
مدلهای چندمعیاره
میتوانند برای ارزیابی و مقایسه بهرهوری واحدهای مختلف مورد استفاده قرار گیرند. بهویژه تحلیل پوششی دادهها (DEA) امکان مقایسه واحدهای تصمیمگیرنده را با درنظرگرفتن چندین نهاده و ستانده فراهم میکند.
۹. از «اندازهگیری» تا «بهبود بهرهوری» اندازهگیری بهرهوری، هدف نهایی نیست. فرآیند واقعی مدیریت بهرهوری را میتوان به صورت زیر نشان داد: هدفگذاری → شناسایی نهاده و ستانده → طراحی شاخص → جمعآوری داده → اندازهگیری → مقایسه → شناسایی شکاف → تحلیل علت → اقدام اصلاحی → ارزیابی مجدد بنابراین شاخص باید به تصمیم مدیریتی متصل شود. برای مثال اگر بهرهوری یک واحد کاهش یافته است، باید پرسید:
آیا ساعات کار افزایش یافته است؟
آیا تولید کاهش یافته است؟
آیا تجهیزات دچار مشکل شدهاند؟
آیا مواد اولیه باکیفیت نبودهاند؟
آیا فرآیند کاری تغییر کرده است؟
آیا تقاضای بازار کاهش یافته است؟
در نتیجه: شاخص خوب، فقط عملکرد را اندازهگیری نمیکند؛ بلکه مسیر تحلیل و بهبود را نیز روشن میسازد.
۱۰. جمعبندی بهرهوری یکی از ابزارهای مهم برای تصمیمگیری، ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمانها است. نقطه شروع بهرهوری، شناخت صحیح رابطه میان نهادهها و ستاندههاست. برای تدوین یک شاخص مناسب باید:
هدف را مشخص کنیم؛
نهادهها و ستاندهها را شناسایی کنیم؛
متغیرهای قابل اندازهگیری را انتخاب کنیم؛
رابطه یا مدل شاخص را تعیین کنیم؛
دادههای معتبر جمعآوری کنیم؛
شاخص را در طول زمان یا میان واحدها مقایسه کنیم؛
علل شکاف بهرهوری را شناسایی کنیم؛
اقدامات اصلاحی انجام دهیم؛
و در نهایت، اثر اقدامات را دوباره اندازهگیری کنیم.
در نگاه تحقیق در عملیات، بهرهوری تنها یک نسبت ساده میان خروجی و ورودی نیست؛ بلکه میتواند به یک مسئله تصمیمگیری و بهینهسازی چندمعیاره تبدیل شود. از این منظر، هدف نهایی، یافتن ترکیبی مناسب از منابع، فرآیندها و تصمیمها برای دستیابی به خروجی مطلوب با کمترین اتلاف و بیشترین ارزشآفرینی است.
پیام کلیدی: بهرهوری یعنی بهتر تصمیم گرفتن درباره منابع محدود؛ و شاخص بهرهوری ابزاری است برای تبدیل این مفهوم به یک معیار قابل اندازهگیری، مقایسه و بهبود.
